De day after twee kerstdagen (en al vele pre-kerstborrels en diners) is over het algemeen een propvolle dag. Niet qua activiteiten, maar gewoon letterlijk. Je zit propvol. Met eten en veelal ook met drank. Dat geeft mij een bruggetje naar mijn werk. En ja, ik houd het licht hoor. Het is immers vakantie.

Afgelopen jaar heb ik bij/voor drie organisaties gewerkt en het is heel leuk om te zien dat de cultuur van een organisatie/afdeling wordt vertegenwoordigd door.. de lunch. Bij de Gemeente Leidschendam-Voorburg was ik interim-manager op een afdeling met veel (multiculturele) vrouwen, parttime contracten en strakke werktijden. We moesten immers altijd beschikbaar zijn voor de klant in het gemeentehuis, aan de telefoon en via social media. Dat maakte dat ik regelmatig alleen lunchte. Even snel tussendoor. Of juist wat uitgebreider, maar dan maakte ik er een lunchafspraak van. Nut en noodzaak gecombineerd. Op mijn initiatief lunchte het MT iedere week gezamenlijk. Dan konden we daarna de vergadering effectief en doelgericht beginnen. Handig (en leuk) dus zo’n lunch.

Bij Ifunds (daar werk ik nu) gaat het heel anders. Om nagenoeg klokslag 12.00 uur (we hebben veel vroege vogels die dan trek krijgen) komt de eerste collega over de afdeling om te vragen wie er mee gaat lunchen. In het begin sloeg ik over, want 12 uur is voor mij wat vroeg. Maar alleen eten of net het laatste staartje van de lunchgesprekken meekrijgen is niet echt gezellig. Dus nu lunch ik ook rond 12 uur. En het went, want laatst liep ik zelf als eerste over de afdeling om de collega’s mee te vragen naar het bedrijfsrestaurant.

En lollig, twee collega’s gaan nooit mee lunchen. Die hebben hun eigen rituelen. Onder de noemer van lunchwandeling wordt steevast gewandeld naar de lokale snackbar waar – even opletten nu – Nederlandse snacks worden verkocht, door een Chinese eigenaar met rekeningafschriften in het Grieks. Graag zou ik met hen meegaan, maar dan weet ik zeker dat de lunch niet meer licht blijft en deze blog dan dus ook niet.

Tot slot werk ik voor het Directeuren Netwerk Nederland. Daar ben ik tafelvoorzitter voor inspirerende.. jawel.. lunches. Eten en praten met volle mond (ja, dat mag bij mij). Wat een genot. Dit is het voorbeeld dat een lunch zeer functioneel ingezet kan worden. Alle gasten gaan met nieuwe inzichten naar huis en hebben heerlijk gegeten. Met een glaasje wijn erbij en een kopje koffie toe. En hebben hun licht laten schijnen op onderwerpen die hen bezighouden en soms zelfs in de weg zitten. Een inspiratielunch ‘licht’ dus letterlijk en figuurlijk op. Een oplichtende (ook wel: opluchtende) lunch, dat is waar iedereen naar smacht op.. derde kerstdag.

Smakelijk lunchen!

Per 1 juni ben ik bij de gemeente Leidschendam-Voorburg drie dagen in de week gaan werken (zie mijn vorige blog hierover). Dan zou je denken dat ik daarvan zou genieten en de twee vrije dagen zou gaan besteden aan mijn (nieuwe) huis en (bestaande) haard. Ik heb het overwogen. Even. Maar daar diende zich een nieuwe opdracht aan. Liefst voor meerdere dagen in de week, maar met enige focus ook in te passen in twee dagen. En voor ik het wist was ik aan de slag bij iFunds. Leuk!

De aanleiding was overigens minder leuk (uitval MT-manager), maar zo werkt dat in mijn vak. Inspringen, bijspringen, verspringen (om uit te zoomen van de situatie) en weer terugspringen (om in te zoomen in de situatie). Ik doe dat nu bijna twee maanden en zie een boel. Veel goede dingen, maar ook issues die ik bij iedere organisatie zie waar uitval optreedt: hoge werkdruk (al is dat een beleving), een klantomgeving die andere wensen/eisen stelt, nieuwe producten en spelers in de markt en een onderbezetting (of beter: geen goede aansluiting tussen aanwezige en benodigde resources). Allemaal onderwerpen die op te lossen zijn (zei zij pragmatisch). Dus: aan de slag.

En wat wordt het dan één groot feest. iFunds is een organisatie met veel perspectief: het levert een CRM-oplossing (Engage 365) voor de non profit sector (fondsenwervende organisaties, ledenorganisaties). Natuurlijk zijn er kapers op de kust maar iFunds bestaat al 25 jaar en kent de markt en haar klanten door en door. Deze klanten zetten zich stuk voor stuk in om de wereld een beetje mooier te maken. En het feit dat iFunds daar een steentje aan mag bijdragen, maakt de organisatie super trots. En mij ook. Nu al. Want zo aanstekelijk werkt dat. 😊

Iedere interim opdracht is in te delen in drie fasen, namelijk:
1. Analyse & planvorming
2. Uitvoering & verandering
3. Borging & overdracht

Bij de gemeente Leidschendam-Voorburg is fase 3 aangebroken. Per 1 mei hebben we een nieuwe clustering van de teams doorgevoerd en dat is voor mij het moment om het stokje door te geven aan een nieuwe teamleider, die de ingezette koers verder vorm kan gaan geven. Ik ben van structuur, processen (op hoofdlijnen) en pak graag dingen aan die niet lekker lopen (creëren van rust, reinheid en regelmaat zoals ik het aan het team heb uitgelegd). Nu is het tijd om de dienstverlening naar een hoger plan te tillen en daar horen andere vaardigheden/competenties bij. De werving van de nieuwe teamleider is in gang gezet en uiteraard zorg ik voor een goede overdracht.

Iedere fase kent zijn eigen dynamiek. Zo zijn de meeste medewerkers in de eerste fase nog afwachtend, soms zelfs wat cynisch (‘ja ja, eerst zien dan geloven of de interimmer daadwerkelijk verandering tot stand kan brengen’), in fase 3 worden er hele andere vragen gesteld. Ik herken er zelfs het Stockholm syndroom in, het psychologisch verschijnsel dat de gegijzelde sympathie krijgt voor de gijzelnemer. Nu ben ik natuurlijk geen gijzelnemer, maar voor veel mensen wel een potentiële bedreiging (in de basis houdt niemand van verandering). De toets of ik mijn werk goed heb gedaan zit in fase 3. Hoe meer ik de vraag krijg ‘waarom blijf je niet’, of meer directer ‘zeg, waarom solliciteer je zelf niet op de vacature’, dan weet ik dat ik mijn werk goed heb gedaan en het uitzwaaimoment dichtbij is.

Laatst vroeg een collega bij de gemeente ‘waarom ga je eigenlijk weg, het loopt eindelijk net zo lekker’. Toen realiseerde ik me dat interim management een vak is, een bewuste keuze. Ik wil door, van toegevoegde waarde zijn, nieuwe orde in chaos scheppen (lees: verander-managen). De collega verklaarde me voor gek. ‘hoezo wil je wat nieuws, het begint net een beetje rustig te worden, geniet ervan’. En dat is het dus. Ik kan daar niet van genieten. Ik wil verder. Weer starten met fase 1 om uiteindelijk te merken dat het Stockholm syndroom weer is opgetreden (vice versa treedt het overigens ook op). Ik stap in, analyseer, maak plannen, ga aan de (verander)slag, draag over en zwaai uit. Dat is mijn PDCA-cyclus. En dat maakt mij blij. En ik ben ervan overtuigd.. (al weten de collega’s dat in fase 3 nog niet, maar wel als ik langer zou blijven..) de collega’s ook. 😊

Het is populair: de ‘why’ achterhalen van de dingen die we doen. Leve Simon Sinek (en kleine kinderen, want die stellen de hele dag waarom-vragen). Met name zakelijk wordt de why-vraag veel gesteld. Ik doe daar ook aan mee, maar stel de vraag ook graag privé. Waarom doe ik de dingen die ik doe en ga ik om met de mensen die ik ken (of nog niet)? Vandaar dat ik jaarlijks met mijzelf op de hei (rijmt bijna op why, afhankelijk van welk dialect je spreekt) ga en een aantal waarom vragen stel. Deze keer ben ik trouwens niet op de hei maar in het bos. En volgend jaar kan ik in mijn eigen wei deze vragen gaan stellen, want dan is ons huis inclusief inspiratieschuur klaar. Maar dat terzijde.

Graag plaats ik mijn ‘waarom-vergrootglas’ op het volgende zelfstandig naamwoord: marathon. Ik krijg in mijn omgeving regelmatig de vraag die ik mijzelf ook stel: waarom loop ik een marathon? En de belangrijkere vraag: waarom zeg ik steeds dat dit mijn laatste is en schrijf ik me toch weer voor een nieuwe in. Net als nu. Onee, hoor ik je denken. Je hebt in het najaar Eindhoven nog gelopen. Je zou toch in winterslaap gaan? Ja, dat zou ik doen maar heb me toch laten overhalen om in april 2019 weer de stoute hardloopschoenen aan te trekken over een afstand van 42,195 kilometer. Waarom toch..? Waarom? Mijn argumenten op een rij:

• Mijn eerste marathon was mijn beste marathon. Qua loopervaring (niet qua spierpijn, ik kon oprecht de trap niet meer af) en qua tijd. Dat moet ik toch nog eens kunnen evenaren (lees: prestatie-dingetje).
• Een marathon is een uitdaging. Fysiek, maar zeker ook mentaal. Goede lopers zegen: opgeven is geen optie. Ik merk dat mijn geestelijke gestel nog niet in top-conditie is. Opgeven, lees: iets te lang blijven plakken bij de drankposten, is bij mij namelijk wél een optie. Ik vind het dus een uitdaging om te ervaren of (en vooral: hoe) ik mijn grenzen kan verleggen.
• Iedere marathon is anders, een eigen verhaal. Mijn eerste was een prima verhaal (ik was overigens wel KA-POT), mijn tweede was een te Duits en winderig verhaal en mijn derde een super gezellig, maar veel te warm verhaal. Ik ben dus benieuwd naar mijn vierde en misschien toch ook wel vijfde of zesde verhaal. Zolang de verhalen ieder keer nog anders zijn, blijf ik geïnteresseerd.
• Ik heb een druk (leuk) leven en zou de tijd die ik besteed aan hardlopen wellicht beter aan huis, haard en bloedjes van kinderen kunnen besteden. Maar ik merk dat hardlopen (met name de langere afstanden met mijn hardloopmaatjes) mij juist balans geeft in de drukke dingen die ik doe. Het zijn een soort (zeer intensieve, dat wel) mini-vakanties waarbij ik echt even in een andere wereld ben. En na een flink stuk lopen (en veel kletsen) merk ik dat problemen ineens geen problemen meer zijn en dat ik veel gemakkelijker kan relativeren. Vinden de bloedjes van kinderen overigens erg fijn.
• Met name de lange afstanden zijn.. gezellig! Ik loop bij een hardloopclub en het is de bedoeling dat we rennen op ‘klets-tempo’. En als ik ergens goed in ben is het.. kletsen. En in vragen stellen. We hebben een zeer gevarieerde loopgroep en iedere keer doe ik nieuwe inspiratie en inzichten op. Of neem ik hele praktische tips mee zoals een perfect schooladvies van een docent Bedrijfskunde, die nogal verstand heeft van pubers precies in de leeftijdscategorie van mijn oudste.

Dus, samenvattend. De waarom-elementen zijn: prestatie, uitdaging, balans, ontspanning (na inspanning), gezellig en inspiratie. Kan dat dan niet op een andere manier bijvoorbeeld door yoga, uit-eten, netflixen of gewoon door het lopen van kortere afstanden zoals een 10 kilometer of, doe eens gek, een halve marathon..? Nou, ik merk dat er nog een dingetje meespeelt. En dan moet ik even met de billen bloot (gelukkig niet letterlijk): aandacht/erkenning.

Ik krijg echt de allerleukste reacties als mensen horen dat ik een marathon ga lopen of heb gelopen. Voor de meeste mensen is een marathon totaal iets abstracts. Veel weten niet eens hoe ver het is. Zo vroeg iemand me of je dan tussendoor gaat stoppen om lekker te lunchen en viel bij een collega de mond open toen ik vertelde wat de afstand was. “Zo ver ga ik nog niet eens met de auto”, riep hij vol verbazing. Dat maakt mijn waarom-vraag sluitend. Lange afstand lopen past bij mij, al blijf ik er een haat liefde verhouding mee hebben. Zolang mijn benen het volhouden (teennagels zijn inmiddels blauw/weg en kuitspier in beide kuiten heb ik gescheurd) blijf ik rennen. Fietsen en wandelen kan altijd later nog als ik later groot (en in balans) ben. 😉

“Wat is de drukste werkdag voor een ambtenaar? Maandag, dan moet hij drie blaadjes van de kalender afscheuren.”

“Een ambtenaar zit koffie te drinken. De kantinejuffrouw vraagt of hij nog een tweede kopje wil. – Eh, nee, dank u, antwoordt de ambtenaar, anders kan ik vanmiddag niet slapen…”

“Paniek op het gemeentehuis! Melding van de postkamer: “De bestelformulieren voor de bestelformulieren zijn op!”

“Ambtenaren zijn de beste echtgenoten. Als ze ’s avonds thuiskomen zijn ze nog niet moe én ze hebben de krant al gelezen.”

Wie kent ze niet, moppen over ambtenaren. De rode draad: ambtenaren zijn lui, bureaucratisch en onnozel. Sinds maart versterk ik de gemeente Leidschendam-Voorburg (LV) en begeef me dus al een tijdje tussen de ambtenaren. En herken ik het beeld? Nee, of nou.. (zei zij politiek voorzichtig) toch wel een beetje. Lui en onnozel herken ik niet, wel dat niet iedereen de werkethos kent zoals in het bedrijfsleven. Veel mensen die binnen de gemeente werken, werken daar al lang en hebben geen ervaring met grillige beslissingen van directeuren/aandeelhouders (money money money), orders die te lang in de pijplijn blijven hangen (en dus lege portemonnee), concurrenten die in je nek hijgen en werknemers die geen snipperdag kunnen opnemen omdat het werk nu af moet.

Bureaucratisch herken ik wel, maar dat zie ik ook bij grote bedrijven. En bij bedrijven die al langer bestaan en gewend zijn om hiërarchisch te werken. Ik zie dat bureaucratie bij de gemeente LV veelal voortkomt uit een gevoel van onzekerheid (check check dubbelcheck) en het goed willen doen. Veel bespreken, zodat er zo min mogelijk kans is op onrust/gedoe. Iedereen betrekken, zodat niemand overgeslagen wordt en er geen politieke gaten vallen. Het mooie is: de gemeente LV realiseert zich heel goed dat de ‘old school’ ambtenaar daadwerkelijk old school is en doet er dan ook veel aan om ruimte te geven aan vernieuwing. Zo werkt de gemeente aan opgave gericht werken (zie filmpje van de gemeente Dordrecht), spreekt over de drie V’s (vertrouwen, verbinden en verantwoordelijkheid) en staat keten-omkering centraal (denken vanuit de klant).

Hartstikke goed natuurlijk. Maar nu het lastige. Een gemeente is niet te vergelijken met het bedrijfsleven. Een gemeente heeft wettelijke taken en mag geen enkele klant nee verkopen. Stel je eens even voor: “Sorry, we zijn gestopt met het aanbieden van paspoorten” en “nee, we geven geen informatie over waar u een rolstoel kunt aanvragen”. Ook heeft een gemeente een sociaal karakter. Mensen in alle ‘soorten en smaken’ krijgen een kans om te werken bij de gemeente en zich te ontwikkelen. Daar kan het bedrijfsleven nog wat van leren. En vice versa. Eén kans geven is goed, maar de kans moet dan ook wel opgepakt worden volgens output gerichte maatstaven. En daar dient vervolgens op gehandeld te worden. Eén kans, twee kans, drie kans, maar daarna is het toch echt klaar met kansen en dient afscheid genomen te worden. En dat gebeurt veelal niet.

Feedback geven en ontvangen is voor veel collega’ (zowel leidinggevenden als medewerkers) lastig. Elkaar direct aanspreken, tips en tops geven (leren kinderen tegenwoordig al op de basisschool), grenzen aangeven en bewaken wordt lastig gevonden. En tja, is dat gek..? In een politieke omgeving, waar krachten spelen waar weinig invloed op is en waar onvoorspelbare (en soms onvoorstelbare) dingen gebeuren. Niet gek, maar wel jammer. Waar feedback binnen de gemeente vaak wordt gezien als een middel om kritiek te uiten is het natuurlijk een tool om jezelf te kunnen ontwikkelen. En waar ik zelf zelfreflectie hoog in het vaandel heb (eerst naar jezelf kijken, dan naar de ander), heb ik daar te weinig medestanders in bij de gemeente. Wel overigens in woord, maar minder in daad.

Profit en non-profit kunnen veel van elkaar leren. Ik doe veel inzichten op die ik weer mee kan nemen naar andere opdrachtgevers. Eigenlijk zou een afwisseling van profit en non-profit voor iedereen goed zijn. Dat brengt mij op het idee van een multicompany traineehip (of discoveryship) tussen profit en non-profit organisaties. Ennu.. waar heb ik dat concept toch eerder gehoord.. ? 😉

Afgelopen twee weken ben ik op vakantie geweest en heb zowaar weer eens een (twee zelfs!) papieren boek gelezen. Eentje die ik heb gekregen van een collega (dank Anne) bij de Gemeente Leidschendam-Voorburg. Dit moet je lezen, Ester. En dus doe ik dat. Titel van het boek: Hostmanship, de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Geschreven door Jan Gunnarsson en Olle Blohm. Een leuk en toegankelijk boek met als basis een paar simpele (maar kom er maar eens om) principes die oh zo ingewikkeld zijn in de uitvoering. Hostmanship gaat over een grondhouding. Bijna een religie (ieks). Lees de volgende alinea:

Volgens een mooi, oud gezegde heeft een ieder die ter wereld komt, het recht zich welkom te voelen. Hetzelfde gaat op voor een klant. Of je nu in een winkel staat, autoreparateur bent, voor een gemeente werkt of aan het hoofd staat van een grote onderneming: tijdens de ontmoeting met een klant moet je in de eerste plaats voor zorgen dat de klant zich welkom voelt. Een eerste stap is het woord ‘klant’ achter je te laten en te spreken over ‘gasten’. En als er een gast is, is er ook een gastheer (of gastvrouw). Een gastheer die hostmanship uitoefent.

Er zijn volgens het boek verschillende factoren die van invloed zijn op de mate waarin we ons welkom voelen, zoals informatie (ik krijg informatie over waar ik heen moet en wat er van mij verwacht wordt), ontwerp (uiterlijke vormgeving), hygiëne (het is er schoon), veiligheid, aandacht (mijn aanwezigheid wordt opgemerkt), vriendelijkheid, een luisterend oor (mijn wensen worden begrepen), snelheid en prijs.

Basis van hostmanship
Hostmanship is dus mensen het gevoel geven dat ze welkom zijn. Aan de basis ligt een dienende houding. De hostmen (meervoud) doen alles wat in hun vermogen ligt om een ander te helpen en zijn ervan overtuigd dat het succes van de ander zal terugslaan op henzelf. Ten tweede hebben zij oog voor het geheel. Een goede gastheer ziet het verband tussen enerzijds de manier waarop hij een gast tegemoet treedt en anderzijds de indruk die zijn organisatie achterlaat bij de gast. Ten derde is er het streven naar dialoog, waarin de gastheer inzicht probeert te verschaffen en daarom een goede luisteraar is. In de dialoog gaat hij op zoek naar de echte behoeften van de ander. Het vierde aspect is het inzicht in de verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid die de gastheer heeft om niet te oordelen en kritiek dankbaar in ontvangst te nemen. Het vijfde en wellicht met meest belangrijke punt is consideratie of zorgvuldigheid. Een gastheer heeft iets in zich dat je een zorgzaamheidsreflex zou kunnen noemen, die in elke situatie tot uiting komt. Tot slot is er de kennis. Al is hij nog zo vriendelijk, een goede gastheer weet waar hij het over heeft. Hij weet dat verstand van zaken essentieel is en probeert zijn kennis altijd uit te breiden, zodat hij zijn gasten nog beter van dienst kan zijn.

Invullen van hostmanship
Belangrijk bij het kunnen invullen van goed hostmanship is het nemen (en dus vanuit de organisatie: geven) van verantwoordelijkheid. Er is een ondersteunend systeem nodig waarin medewerkers de vrijheid krijgen om te kunnen improviseren. Maar waarin medewerkers zich ook goed realiseren dat ze de verantwoordelijkheid dragen om informatie door te geven en de leiding op de hoogte te stellen van de situaties die zich voordoen.

Goed hostmanship is toe te passen in meerdere soorten van contact. In levende lijve maar ook aan de telefoon. Een diepgaand telefonisch gesprek vergt overigens een bijzonder goed ontwikkeld inleveringsvermogen. Dit wordt in het boek treffend omschreven als ‘zien met je oren‘.

Betekent hostmanship dat je alles moet doen voor de klant/gast? Ja, maar de klant kan door zijn gedrag dit recht weer verliezen. Belangrijk is te weten wat de belofte is van de organisatie waar hostmanship wordt toegepast. Deze belofte moet dus altijd waargemaakt worden, maar nooit mag een klant zijn rechten opeisen door een ander te kwetsen en minachting te tonen voor bijvoorbeeld huidskleur, geslacht en achtergrond. Doet de klant dit wel, dan verliest hij direct al zijn rechten als klant/gast.

Hostmanship op organisatieniveau 
Hostmanship vergt moed. Een medewerker moet ter plekke beslissingen kunnen nemen. Dus in plaats van gedetailleerde regels op te stellen en zich te bemoeien met de beslissingen van werknemers, moeten organisaties zich richten op de ontwikkeling van een hostmanshipniveau. Goed hostmanship kan altijd worden herleid tot een helder en goed geformuleerd bedrijfsplan (missie, visie of hoe je het ook wilt noemen). Het moet een afspiegeling zijn van het feit dat een organisatie in een behoefte voorziet en problemen oplost. Goed hostmanship komt tot zijn recht in een organisatie die gedreven wordt door waarden en waarin gedeelde verantwoordelijkheid centraal staat. Medewerkers zijn goede collega’s en voelen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de geboekte successen. Zie ook het tweede en vierde aspect van de basisprincipes van hostmanship: oog hebben voor het geheel en nemen van verantwoordelijkheid.

Hostmanship komt niet alleen tot uiting in de medewerker die direct contact heeft met een klant. Het gaat om de hele keten, het hele team, de hele organisatie. Communicatie tussen collega’s in de keten is daarom van groot belang om het niveau van hostmanship te kunnen verhogen. Volmaakt hostmanship heeft een persoonlijkheid. Er staat iemand achter het hostmanship die de situatie beïnvloedt. Hoe goed een systeem ook is en hoe mooi alle puzzelstukjes ook passen, de toon wordt gezet door een persoon.

Nuttige wijsheid uit het boek: het is de kunst kritiek in ontvangt te nemen om zo een duidelijk beeld van de situatie te kunnen krijgen. Als iemand jou bekritiseert, kun je dit zien als een geschenk. Eindelijk hoor je wat je met vragen stellen nooit te weten kunt komen en krijg je de kans iets te corrigeren.

Mijn praktijk
Alle werknemers hebben een verantwoordelijkheid om kritische geluiden op te vangen en door te geven. Het doel is een cultuur te creëren waarin klachten bij de juiste persoon terechtkomen. Een goed motto daarbij is: ‘we praten met elkaar en niet over elkaar.’ Dit is een mooie link naar de gemeente Leidschendam-Voorburg (en alle andere gemeenten). De gemeente LV heeft veel (laagdrempelig) contact met klanten en klachten zijn niet te vermijden. In mijn team worden alle klachten serieus genomen, onderzocht en iedereen krijgt zo snel mogelijk een inhoudelijke reactie. Ik stimuleer mijn collega’s open en waardevrij (zonder oordeel) te communiceren en om zelf verbeterpunten aan te dragen en door te voeren. Alles voor een hoogwaardig hostmanship.

Hostmanship is een mooi onderwerp, met veel herkenbare issues/dillema’s en voorbeelden uit de dagelijkse praktijk. Een ding zit me wel een beetje dwars en dat is de benaming. Hostmanship, lees: HostMANship. In het Nederlands: gastheerschap of gastvrouwschap. Liever zou ik spreken over hostMENship, van ‘men’ in het algemeen. Of helemaal anders zoals hospitality of in lekker simpel Nederlands: welkomschap. 😉

PS. En nu ben je natuurlijk benieuwd welk andere papieren boek ik heb gelezen. Dat is Kern is King van Marco Frijhoff en Ivan Oving. Dit zeer prettig leesbare boek gaat over transformationeel leiderschap in de praktijk. Ook een aanrader. En mocht je je nu zorgen maken of ik wel een relaxte vakantie heb gehad. Jazeker. Mijn e-reader staat vol met ‘pulp-boeken’ en daar heb ik er een stuk of vijf van verslonden. En of ik daar titels en samenvattingen van ga geven? Voor iedereen beter van niet.

Lang, heel lang geleden werkte ik als weekendhulp bij V&D. Ik heb daar op verschillende afdelingen gewerkt, van fournituren (haha, wie weet in vredesnaam nog wat dat zijn) tot kinderkleding en van schoenen tot kinderwagens. En op welke afdeling ik ook werkte, ik was altijd herkenbaar. Dankzij de bedrijfskleding: grijze rok (ietwat lang en oubollig) gele blouse (niet echt mijn kleur) en blauw sjaaltje (geen idee hoe ik die moest knopen). Mooi vond ik het niet, maar begrijpen deed ik het wel: zo waren we herkenbaar voor de klanten en voor elkaar. Het is immers beter, bij hulp die ik vaak nodig had, dat ik een collega aansprak dan een klant.

Na V&D heb ik nooit meer te maken gehad met bedrijfskleding, totdat.. ik kwam werken bij mijn huidige opdrachtgever Gemeente Leidschendam-Voorburg. Mijn team is het eerste fysieke en virtuele aanspreekpunt voor burgers/klanten en wij ontvangen hen graag in ons gemeentehuis en helpen ze bijvoorbeeld aan een nieuw paspoort of rijbewijs. En deze collega’s dragen bedrijfskleding: donkerblauw colbert, met lichtblauw – al dan niet geblokte – blouse en bijpassende broek of rok. De ene collega draagt het vol trots, de ander probeert het wat op te fleuren met eigen kledingstukken en de volgende draagt het.. niet. Oei, en daar het euvel. Want daar moest ik dus wat van vinden. Een van mijn eerste topics als nieuwe teamleider Eerstelijns dienstverlening.

Ik ben gaan kijken, praten, analyseren en mijn mening gaan opmaken. Conclusie is dat iedereen van mijn team (dus ook de collega’s aan de telefoon en social media die niet zichtbaar zijn voor klanten) in bedrijfskleding moet. En dat allen zich moet gaan houden aan de spelregels die ik hernieuwd opgesteld heb. En toen vorige week een collega tijdens het teamoverleg vroeg “Ester, wie heeft nu eigenlijk de nieuwe spelregels voor het dragen van bedrijfskleding bepaald?” kon ik vol overtuiging zeggen: “ik!”. Mede door mijn ervaringen bij V&D sta ik 100% achter de volgende alinea die ik heb gecommuniceerd naar het team:

Denk je aan Eerstelijns dienstverlening, denk je aan service, klantgericht & flexibiliteit, maar ook aan herkenbaarheid en representativiteit. En dat is de reden waarom we bedrijfskleding hebben. Vanuit het verleden gelden verschillende afspraken ten aanzien van onze bedrijfskleding. Dat gaat nu veranderen. Vanaf maandag 16 april aanstaande gaat heel Eerstelijns dienstverlening in bedrijfskleding. Ook de mensen die achter de schermen (zoals kas, administratie of telefonie) werken. Het is belangrijk dat we als team professionaliteit uitstralen, herkenbaar zijn als individu én als team, een voorbeeldfunctie voor de organisatie en voor elkaar zijn.

En nu weet ik al wat de volgende vraag gaat worden. Het antwoord is JA. Ook de teamleider gaat in bedrijfskleding. Wie A zegt, moet immers ook B zeggen en goed voorbeeld doet volgen. Mijn pas-sessie is al ingepland. En grappig. Waar valt mijn oog op sinds ik mijn antenne ‘aan’ heb staan op bedrijfskleding..? Gisteren keek ik naar de kampioenswedstrijd van PSV en de coach en de staf dragen allemaal hetzelfde pak. En na de winst (hoera) kwam daar de bijpassende kampioenssjaal bij. En vandaag bij de huldiging. Ja hoor weer: niet strak in hetzelfde pak, maar zowel spelers als staf allemaal in kampioensshirt en zwarte broek.

De communicatie naar mijn team sloot ik af met de woorden let’s dress to impress. Maar vandaag zeg ik vol overtuiging: bedrijfskleding is voor KAM-PI-OE-NEN!

Recent ben ik binnen de gemeente Leidschendam-Voorburg gestart als (interim) Teamleider Eerstelijns dienstverlening (met veranderopgave), onderdeel van de afdeling KCC. Een hele mond vol. Ik ga het uitleggen. KCC = Klant Contact Centrum is de afdeling waar alle contacten met burgers, bedrijven en instellingen worden afgehandeld. Ik ben verantwoordelijk voor de Eerstelijns dienstverlening. Dat betekent dat alle ‘eerstelijns contacten’ via mijn afdeling verlopen. Denk aan de receptie die de mensen ontvangt in het gemeentehuis (servicecentrum), de balies waar burgers terechtkunnen voor hun reisdocumenten en diverse registraties/aangiften en natuurlijk de telefoon die de hele dag rinkelt (nou ja.. rinkelen.. uiteraard heeft de gemeente een professioneel callcenter, genaamd het MIC: meld en informatiecentrum).

En wat ga ik daar doen? Mijn functie bestaat uit twee hoofdcomponenten:

1. Leidinggeven aan het team Eerstelijns dienstverlening
2. Begeleiden van veranderopgave op het gebied van gemeentelijke dienstverlening

En beide onderdelen passen goed bij mij. Het eerste is mijn ‘business as usual’. En erg fijn dat ik kan gaan veranderen vanuit de reguliere business. Lijnmanagement en veranderen gaan wat mij betreft hand in hand om resultaten te kunnen boeken.

Wat wat moet er dan veranderd worden? In de eerste plaats hebben er eerder veranderingen plaatsgevonden die nog niet geïncorpereerd zijn (deftige woorden om te zeggen dat de dagelijkse gang van zaken nog niet helemaal lekker loopt). Zo heeft de gemeente de ambitie om de beste gemeentelijke dienstverlener van Nederland te zijn, is het nieuwe werken geïntroduceerd en werkt de gemeente op basis van nieuwe kernwaarden: vertrouwen, verbinden en verantwoordelijkheid.

Daarbij bevindt de gemeente (lees: iedere gemeente) zich in een veranderende omgeving. Dienstverlening wordt steeds meer digitaal aangeboden (zo kan al veel via de website van een gemeente worden afgehandeld en dat wordt alleen maar meer) en is er veranderende wetgeving. Waren paspoorten voorheen nog 5 jaar geldig, inmiddels is dat 10 jaar (en dus minder contactmomenten met de gemeente) en de kans is groot dat op termijn paspoorten helemaal niet meer afgesloten worden met tussenkomst van de gemeente. En dat geldt bijvoorbeeld ook voor rijbewijzen. Hier dienen gemeenten, en dus ook de gemeente Leidschendam-Voorburg, zich op voor te bereiden. En daar ga ik bij helpen. Ik val trouwens gelijk met mijn neus in de boter. Over twee weken zijn de gemeenteraadsverkiezingen en dat kan ik nu mooi vanuit de ‘eerstelijn’ gaan volgen.

En wat leuk en nieuw voor mij is. Ik heb 30 mensen in mijn team EN een robot. En over de feedback-gesprekken met Elvie zal ik zeker een volgende keer bloggen.

Afgelopen jaar is voorbij gevlogen. Dat is een goed teken. Zowel werk als privé heb ik leuke, sportieve en uitdagende dingen gedaan. Een greep: een marathon gelopen, het organisatorisch fundament van SURFmarket heringericht, met broer en zus een week naar Portugal geweest, tafelvoorzitter bij het Directeurennetwerk geworden, een hockeywedstrijd niet verloren (1-1), OfficeSpecialisten een vergezicht geboden en helpen uitvoeren, oudste zoon naar 4VWO geloodst, visiesessies met Human Factory gefaciliteerd, gestart met master-module Verandermanagement en een stuk grond gekocht (dit nieuws is nog vers van de pers).

Met veel plezier en beetje trots kijk ik terug. Samen met jou, want mede door alle mensen waarmee ik afgelopen jaar heb gewerkt en/of contact mee heb gehad, sta ik waar ik nu sta. Dank daarvoor.

En voor ons ligt een heel nieuw jaar. Met veel nieuwe mogelijkheden. Ik kijk ernaar uit om (nieuwe) mensen en organisaties te mogen versterken. Grote uitdagingen, kleine uitdagingen. Ik ga ze graag aan. Soms is een kleine twist/verandering genoeg om iets groots in beweging te brengen. Om de voorwaartse power (weer) in een persoon/team/organisatie te krijgen. Versterker brings back the music in your company.

Ik wens je een heel gezond, gezellig en ambitieus 2018 toe!

Help, ik ben in verwarring. Vorige week ben ik gestart met de master-module Verandermanagement en met mijn neus weer in de boeken gegaan. Vorige keer dat ik dat georganiseerd deed, was ik adjunct-directeur. Duidelijke functie, al weet natuurlijk niemand precies wat een adjunct-directeur doet. De naamgeving spreekt blijkbaar tot de verbeelding want ik kreeg er nauwelijks vragen over. Later werd ik directeur (neehee, geen directrice) en werd het nog gemakkelijker. Geen enkele vraag meer over de inhoud van mijn functie (gelukkig wel over de bedrijven waar ik werkte, anders werden de gesprekken wel heel erg saai). Maar, nu ben ik dus in de war. Waar ik werk is duidelijk: Versterker. Wat ik doe is ook duidelijk: versterken (hihi). Maar hoe omschrijf ik nu mijn functie..!?

Ik kan me er makkelijk vanaf maken door mezelf directeur te noemen. En ben in te zetten op (interim) directiefuncties. Maar ben ook in te zetten als manager, zowel in de varianten: interim, crisis en verander. Of allemaal tegelijk. En tijdens de les heb ik nu ook geleerd dat er change-agents zijn. Ja, dat ben ik ook. En coaches om verandertrajecten te begeleiden. Ja, dat ben ik dus ook. En dan hebben bedrijven ook behoefte aan leiders, zeg maar aan managers met leiderschapskwaliteiten. Nu zou ik dat niet zo over mezelf zeggen, maar van collega’s hoor ik dat ik dat ook ben. Zie hier dus de identiteitscrisis waar ik midden in zit. WAT BEN IK IN VREDESNAAM!? Ik hoor je denken, maak het toch niet te ingewikkeld. Je bent wie je bent. Maar ik lees overal over personal branding en dat het belangrijk is keuzes te maken in profilering (hoor ik mezelf ook regelmatig zeggen, thanks to Philip Kotler). Misschien toch minder ingewikkeld maken dan het is.. Stel mij de vraag wat mijn functie is en vanaf heden zeg ik enthousiast: versterker! En als je wilt weten wat dat is dan vraag je maar lekker door. Kan ik in ieder geval uitgebreid praten over de leuke en leerzame dingen die ik doe.